Aufbau Digitaler Geschäftsmodelle: Etablierte Unternehmen haben gegenüber Start-Ups enorme Vorteile

Wenn Sie keine Zeit haben, den kompletten Blogpost zu lesen, können Sie ihn auch bei Spotify hören. Hierfür haben wir den Text von einer natürlich klingenden KI-Stimme einsprechen lassen.

Etablierte Unternehmen haben im Gegensatz zu Start-Ups enorme Vorteile, um digitale Geschäftsmodelle erfolgreich umzusetzen. In diesem Beitrag zeigen wir, worin diese Vorteile bestehen und wie diese genutzt werden können. Nichtsdestotrotz bedarf eine erfolgreiche digitale Ausrichtung eine Veränderung in der Art, wie ein Unternehmen gemanagt wird. Die sieben wichtigsten neuen Denkweisen haben wir hier erläutert.

Viele Unternehmen gehen davon aus, dass ein gradueller Innovationsprozess ausreicht, um die Möglichkeiten der Digitalisierung auszureizen. Neue Player zeigen etablierten Unternehmen jedoch, dass es radikaler Innovationen und Umbrüche im Geschäftsmodell bedarf, um im Markt bestehen zu bleiben. Prominente Beispiele sind 

  • die Automobilindustrie, die von Tesla vorgeführt wird. 
  • SAP, die fast den Sprung in die Cloud verpasst hätte und sich jetzt mit agilen Wettbewerbern wie Salesforce und Celonis auseinandersetzen muss.
  • das Management von Nokia, das den Trend zum Smartphone nicht erkannt hat
  • das Versandhaus Quelle, das von Amazon verdrängt wurde, weil es die Digitalisierung nicht konsequent umsetzte. 

Das Versandhändler Otto wiederum digitalisierte konsequenter und ist in Deutschland der zweitgrößte E-Commerce Händler – wenn auch weit abgeschlagen hinter Amazon. 

Selbst Microsoft stand auf der Kippe. Satya Nadella, der 2014 CEO von Microsoft wurde, erkannte die Probleme rechtzeitig und krempelte Microsoft komplett um. Weg vom klassischen Computing hin zur Cloud. Weg vom alten Produkt hin zu einem serviceorientierten Business. Der Lohn: deutliche Umsatzzuwächse und ein Aktienkurs, der sich seit Nadellas Amtsantritt verfünffacht hat. Der Anstieg ist umso erstaunlicher, wenn man ihn mit SAP, Oracle und IBM vergleicht.

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Etablierte Unternehmen haben gegenüber Start-Ups wertvolle Vorteile: Marktkenntnis, Kunden und Partner

Viele Start-Ups scheitern, weil sie den Markt und die Kundenbedürfnisse nicht kennen. Ideen, die in der PowerPoint Präsentation und im Businessplan durchaus Sinn ergeben, schaffen es nicht in den Markt, weil die Kunden entweder digital (noch) nicht so weit sind, weil das Start-Up rechtliche Hürden übersehen hat oder weil das Geschäftsmodell schlicht an den Kundenbedürfnissen vorbei entwickelt wurde. 

Etablierte Unternehmen kennen jedoch ihre Kunden und ihre Bedürfnisse. Sie kennen die rechtlichen Vorgaben. Jetzt müssen sie diese Vorteile nur noch nutzen.

Etablierte Unternehmen müssen lernen neu zu denken, um radikale Innovationen zu entwickeln

Viele Unternehmen setzen auf graduelle Innovation. Diese hat bislang ausgereicht, um effizienter zu werden, aktuelle Kundenbedürfnisse zu befriedigen und weiterhin profitabel zu bleiben. Was jedoch fehlt, sind echte Gamechanger, die neue, entscheidende Kundenvorteile bringen und neue Märkte erschließen – vergleichbar mit Teslas E-Autos, Apples iPhone und Smartwatch, Plattformen wie dem App Store, Amazon, Zalando oder Hartmann easyCare, die Neobank n26, Zoom, SaaS Anbieter wie Celonis oder Personio, 3D Drucker, SpaceX’ wiederverwendbare Raketen, Flixbus, … um nur einige zu nennen. 

Viele dieser digitalen Disruptionen sind systemunabhängig und laufen in der Cloud. SaaS- (Software-as-a-Service) oder Plattform-Lösungen sind hier die gängigsten Modelle.

Neues Denken 1: Disruptive Innovation und Profitabilität gehen nicht ohne Weiteres zusammen – Beispiel Flixbus gegen Postbus

Erfolgreiche Unternehmen sind in der Regel profitabel. Die Ausgaben für Investitionen und Innovationen bewegen sich in einem Rahmen, der die Profitabilität nicht gefährdet. 

Radikale Innovationen beginnen oft ganz von vorn, meist in einer Nische. Und sie kosten Geld. Oft sind radikale Innovationen über mehrere Jahre hinweg nicht profitabel. Viele Unternehmen, selbst Konzerne, ihre Aktionäre, Investoren und Banken halten diesen Kostendruck nicht aus. 

Ein Beispiel: im Rahmen der Liberalisierung des Fernbusverkehrs in Deutschland und einer Novellierung des Personenbeförderungsgesetzes 2013 gründeten mehrere Start-Ups, unter anderem Flixbus, aber auch die Deutsche Post AG gemeinsam mit dem ADAC Linienbus-Unternehmen. Es war ein Kampf David gegen Goliath, wobei auch hier David bzw. Flixbus gewann. Den Risikokapitalgebern von Flixbus war bewusst, dass es dauern würde, bis Flixbus profitabel sein könnte. Die ungleich größere Deutsche Post AG und ihre Aktionäre waren jedoch nicht bereit, dass Postbus mehrere Jahre lang unprofitabel war und die Gewinne der Deutschen Post AG drückte. Nach drei Jahren ging Postbus schließlich in Flixbus auf. Flixbus wurde die unangefochtene Nummer 1 in Deutschland, expandiert erfolgreich in neue Märkte und war vor der Corona-Pandemie eigenen Angaben zufolge profitabel. Hätten die Post, ihre Aktionäre und Investoren nicht nur von Quartal zu Quartal gedacht, hätte sich die Deutsche Post AG möglicherweise ein solides zweites Standbein aufgebaut. 

Dieses Beispiel zeigt, dass disruptive Innovationen oder neue digitale Geschäftsmodelle Mut zum finanziellen Risiko und vor allem Zeit brauchen. Um das Risiko zu reduzieren und um die Erfolgschancen zu steigern, braucht ein Unternehmen die richtigen Partner.

Neues Denken 2: Nicht alles alleine machen, sondern mit (neuen) Partnern neue Wege gehen

Wie in Punkt 1 beschrieben, kosten disruptive Innovationen Geld. Und es gibt selbstverständlich das Risiko, dass die Innovation oder das digitale Geschäftsmodell nicht wie geplant funktionieren und umgesetzt werden können. Um die Risiken zu reduzieren, bietet sich die Zusammenarbeit mit einem oder mehreren strategischen Partner(n) an. 

  • Die neue digitale Lösung kann gemeinsam mit einem Kunden oder Lieferanten entwickelt werden. Die Kosten werden geteilt, der gemeinsame Markt ist größer als nur der eigene. 
  • Viele Unternehmen haben keine oder nur geringe Erfahrung in der Entwicklung digitaler Lösungen. In diesem Fall bietet sich die Zusammenarbeit mit einem technologischen Partner an, um die digitale Lösung effizient und mit geringem Risiko umzusetzen.
  • Ein Risikokapitalgeber. Es gibt keinen Grund, warum ein Unternehmen sich nicht ähnlich wie Start-Ups an Risikokapitalgeber wenden können. Oft bieten diese Investoren über ihre Netzwerke Kontakte zu weiteren strategischen Partnern. Darüber hinaus verfügen etablierte Unternehmen wie oben bereits aufgeführt über wertvolle Vorteile, die sie interessant für Investoren machen. 
  • Die Zusammenarbeit mit einem oder die Investition in ein Start-Up kann ebenfalls von Vorteil sein. Man muss nicht alles selbst erfinden. 
  • Es gibt darüber hinaus zahlreiche Programme, die die Digitalisierung von Unternehmen fördern. Mithilfe der Suche in der Förderdatenbank des BMWK findet man viele öffentliche Förderprogramme des Bundes, der Länder und der EU. 

Neues Denken 3: Die Mitarbeitenden von Anfang an einbinden, offen mit ihnen kommunizieren und Perspektiven aufzeigen

Neue Ideen oder digitale Geschäftsmodelle entstehen nur selten am Schreibtisch der Geschäftsführung. Erfolgversprechender ist es, wenn Mitarbeitende Freiraum und Budget erhalten, um neue Ideen abteilungsübergreifend zu besprechen und auszuprobieren. Um eine digitale Idee mit ausgewählten Kunden zu testen, reicht ein MVP, ein Minimum Viable Product. Ein MVP enthält nur die elementarsten Funktionen, damit Kunden ein digitales Produkt testen können. Ein MVP geht dabei deutlich über die Funktionalitäten eines Prototypen hinaus. Mit einem richtig aufgesetzten MVP kann ein Unternehmen bereits die ersten Umsätze erzielen. Die Tests mit ausgewählten Kunden liefern wertvolle Informationen, die in die weitere Entwicklung der digitalen Lösung mit einfließen. Die Vorteile eines MVP sind, dass es schnell an das Feedback angepasst werden kann und sich die Investitionen im Rahmen halten. Wenn das Unternehmen keine eigenen Ressourcen hat, um digitale Produkte zu entwickeln, bietet es sich an, das MVP gemeinsam mit einem Technologiepartner aufzubauen. 

Wenn digitale Produkte oder Geschäftsmodelle eingeführt werden, ist eine offene Kommunikation mit den Mitarbeitenden entscheidend. Digitale Produkte und Geschäftsmodelle können eine Abkehr von bisherigen Produkten und vom bisherigen Geschäftsmodell bedeuten. Eine Veränderung, die Angst machen kann. Daher ist es wichtig, dass die Geschäftsführung der Belegschaft die digitale Vision des Unternehmens aufzeigt. Die Mitarbeitenden müssen die Digitalisierung als Chance für das Unternehmen und für sich begreifen. Insofern ist es entscheidend, die Mitarbeitenden konsequent mitzunehmen. Konsequent heißt auch, dass das Unternehmen in Weiterbildung und Umschulung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter investieren muss, gerade in Zeiten des Fachkräftemangels. So will zum Beispiel Bosch die 80.000 Mitarbeitenden, die von der Verbrennertechnik abhängig sind, für die Elektromobilität umschulen. 

Dr. Daniel Werner,  CEO des Software-Entwicklers Venture Leap ergänzt: “Natürlich muss nicht jedes Unternehmen sein etabliertes Geschäftsmodell auf den Kopf stellen. Ein digitales Geschäftsmodell kann auch als zweites Standbein aufgebaut werden. Entscheidend ist, dass die Geschäftsführung das neue Unternehmen nicht wie das bisherige führt. Ein neues Venture, das eine disruptive Innovation entwickelt und aufbaut, muss deutlich agiler sein. Es muss zu einem großen Teil unabhängig vom ‘Mutterunternehmen’ arbeiten können. Nichtsdestotrotz ist es wichtig, an den entscheidenden Stellen Synergien zu bilden, damit beide Organisationsformen davon profitieren.” 

Neues Denken 4: Ambidextre Organisationsform

Damit Innovation und Effizienz nebeneinander funktionieren, müssen sie sowohl unabhängig voneinander agieren als auch miteinander verbunden sein. Das Stichwort heißt hier: Ambidextre Organisationen. Ambidextrie heißt aus dem lateinischen übersetzt “Beidhändigkeit”, also sowohl die linke als auch die rechte Hand gleich gut nutzen zu können. 

Ambidextre Führungskräfte müssen in der Lage sein, das aktuelle Geschäftsmodell zu optimieren, gleichzeitig an Innovationen zu arbeiten bzw. arbeiten zu lassen, gut in das Management der Einheiten vernetzt sein und die Vision des Unternehmens an ihre Mitarbeitenden kommunizieren. Wie ambidextre Organisationen erfolgreich funktionieren können, haben Charles A. O’Reilly und Michael Tushman bereits 2004 untersucht.
Wichtige Erkenntnisse sind: 

  • Forschungs- und Entwicklungs-Einheiten bzw. die neue digitale Einheit sind streng vom Kerngeschäft getrennt.
  • Innovation Hubs können ihre Prozesse, Strukturen und Arbeitsmethoden so aufstellen, wie diese sie benötigen. 
  • Die etablierten Einheiten können sich weiterhin auf ihr Kerngeschäft konzentrieren und ihre Abläufe weiter optimieren. 
     

Wichtig dabei: Führungskräfte aus beiden Einheiten sind eng miteinander vernetzt, damit zum Beispiel die Innovationseinheit auf Fachwissen, Talente und finanzielle Ressourcen des Kerngeschäftes zurückgreifen kann.  

Neues Denken 5: Man muss nicht der erste sein, aber man muss die Augen offen halten und vor allem: Trends erkennen 

 

2007 haben Steve Jobs und Apple eine disruptive Innovation vorgestellt: das iPhone. Es hat die klassischen Handys mit Tasten verdrängt und wurde die Grundlage der Smartphones, wie wir sie heute kennen. Nokia, die im Laufe der 2000er Jahre einen Marktanteil von über 50% bei Handys hatten, glaubten nicht an das Prinzip des Touch-Smartphones. Sie setzten weiterhin auf ihre Tastenhandys – und verschwanden vom Markt. Dabei hätte Nokia ausreichend Zeit gehabt, den Trend zu Smartphones zu erkennen und ihn aufzugreifen, um Marktanteile zu behalten. Wie diese Statista-Infografik zeigt https://de.statista.com/statistik/daten/studie/173056/umfrage/weltweite-marktanteile-der-smartphone-hersteller-seit-4-quartal-2009/ haben Hersteller wie Samsung, Huawei, Oppo, Xiaomi und andere Hersteller zum Teil erst Jahre später Smartphones auf den Markt gebracht und signifikante Marktanteile gewonnen. Entscheidend für diesen Erfolg waren und sind die folgenden Punkte:

  • Die neuen Hersteller setzen ein hochwertiges Bauteil ein, das den Kunden besonders wichtig ist: die Kamera.
  • Im Vergleich zu etablierten Smartphone-Herstellern bieten sie ihre Geräte zu einem günstigeren Preis-Leistungs-Verhältnis an.
  • Anstatt eigene Betriebssysteme zu entwickeln, integrierten die Hersteller ihre Smartphones in die größte, frei zur Verfügung stehende Plattform: Android. Dies hat für die Kunden den Vorteil, dass diese ihre Handys leicht mit einer Vielzahl von Apps ergänzen und aufwerten können.
      

Neues Denken 6: Eine gemeinsame, industrieweite Plattform schafft viele Vorteile

Gemeinsame Plattformen mit gemeinsamen Datenstandards von Industrien bzw. Branchen unterstützen Innovationen. Kurz: Kollaboration unterstützt Innovation. Dabei ist es jedoch nicht notwendig, dass nur ein Unternehmen allein – vergleichbar mit Android von Google – diese Plattform entwickelt und aufbaut. Dr. Daniel Werner ist überzeugt: “Eine Daten-Plattform sollte in Zusammenarbeit mehrerer Unternehmen entwickelt werden. Dadurch werden von Beginn an die Bedürfnisse mehrerer Player berücksichtigt und mehr Erfahrungen gesammelt. Diese Erfahrungen gehen dann in die Weiterentwicklung der Plattform ein, während weitere Unternehmen der Plattform beitreten und diese nutzen. Ein gutes Beispiel für eine gemeinsame Plattform ist Catena-X, der Datenraum der Automobilindustrie. 

Neues Denken 7: Eine digitale Lösung ist niemals fertig.

Etablierte (Industrie-)Unternehmen denken in der Regel in Baureihen. Ein Produkt wird entwickelt, mit fest installierter Software versehen, auf den Markt gebracht und nach einer Zeit X durch ein neues Produkt mit neuer Software ersetzt. 

Dass es auch anders geht, zeigt wieder einmal Tesla. Viele in Tesla-Autos verbaute Bauteile erhalten durch Software-Updates neue, verbesserte Funktionalitäten. Der andere Ansatz: Statt Software für Hardware zu entwickeln, entwickelt Tesla Hardware für Software. 

Dass eine Software nie wirklich fertig ist, kennen wir aus unserem Alltag. Unsere Computer, Laptops, Smartphones, Tablets, etc. bekommen ständig neue Updates, die sie besser und sicherer machen. Wenn ein Unternehmen eine neue Software oder Plattform entwickelt, sollte es sich darüber im Klaren sein, dass eine digitale Lösung kontinuierliche Verbesserung bedeutet.

Aus diesem Grund ergibt es Sinn, die erste Version einer Software als MVP – als Minimum Viable Product – zu entwickeln. Das Ziel bei der MVP-Entwicklung ist es, schnell, günstig und iterativ innovative Ideen in ein marktfähiges Produkt zu bringen. Wie ein MVP digitale Innovationen beschleunigen kann, lesen Sie hier https://venture-leap.com/de/the-leap/digitale-innovationen-beschleunigen-mit-dem-mvp-ansatz/.

Weiterer Erfolgsfaktor: Die Wahl des technologischen Partners

Eine weitere Herausforderung in der Entwicklung einer digitalen Lösung sind die Entwickler. Viele Unternehmen haben keine oder nur kleine Entwicklerteams, die damit ausgelastet sind Software für die bestehenden Produkte entwickeln.

Um sich digital ganz neu aufzustellen, brauchte es jedoch erfahrene Entwickler-Teams, die zum Beispiel eine SaaS (Software-as-a-Service) oder eine Plattform entwickeln. Diese Entwickler sind rar gesät und müssen erst einmal zusammengestellt und aufeinander abgestimmt werden. 

Daher setzen viele Unternehmen zu Beginn ihrer digitalen Neuausrichtung auf die Zusammenarbeit mit einer Softwareagentur. Folgende Punkte sollten unter anderem bei der Auswahl der Agentur berücksichtigt werden. 

  • Ist die Agentur ein guter Sparringspartner bzw. hat die Agentur Erfahrung darin, digitale Produkte und Geschäftsmodelle zu hinterfragen und aufzubauen?
  • Hat der Dienstleister Erfahrung im Aufbau der gewünschten digitalen Lösung, zum Beispiel einer SaaS oder einer digitalen Plattform.
  • Werden Sicherheit und Datenschutz von Beginn an berücksichtigt?
  • Verfügt die Agentur über Bausteine, um digitale Produkte nicht jedes mal von vorn zu entwickeln, sondern um sie möglichst effizient aufzubauen?
  • Kann der Kunde zu jedem Zeitpunkt über sämtliche offenen Daten verfügen, um das Projekt mit den eigenen Mitarbeitenden oder einem anderen Dienstleister fortzuführen?

Wie die Digitalisierung erfolgreich umgesetzt werden kann, ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Entscheidend ist, dass das Management sie konsequent angeht und umsetzt. Jetzt ist noch Zeit, die bestehenden Vorteile zu nutzen. Start-Ups, Wettbewerber oder Big Tech stehen schon in den Startlöchern.

Gern stehen wir Ihnen als Ihr technologischer Partner zur Verfügung. 
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Ihr Ansprechpartner:
Andreas Hildebrand
andreas.hildebrand@venture-leap.com
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